Раскрывая цифровой мир (выдержка)

оригинал статьи

 автор

Цифровой мир: Решающее значение лидерства

Цифровой мир стремительно развивается и становится серьезной и уникальной силой, которую мы когда-либо испытывали на своем жизненном и профессиональном пути. Последствия влияния этой силы будут весьма глубокими: способность разблокировать огромные глобальные рынки, разворачивать инновационные услуги быстрее и дешевле при создании совершенно новых бизнес моделей, все это предлагает огромный потенциал для тех, кто обладает видением и энергией для реализации всех этих возможностей. Стив Джобс, Билл Гейтс и Карлос Слим, люди которые сколотили состояния для своих компаний в  «цифровых предгорьях", так что остается только удивляться тем возможностям, которые может предложить полномасштабная цифровая экономика.

Однако проблема и в том, что обратное также верно. Снижение объемов и банкротство - частая судьба

тех предприятий, которые не заметили изменений и не отреагировали на них достаточно быстро. Такие компании управляются через зеркало заднего вида, глядя на цепочку исторических доходов и то, только для того, чтобы убедиться, что их целевой рынок исчезает. Возьмите, как пример, компанию Kodak, или распад индустрии традиционных каналов распространения аудио и видео продукции.

Изменяющиеся времена требуют дальновидных лидеров, которые могут смотреть вперед и прогнозировать, как будет развиваться рынок - быстро реагируя на новые возможности и избегая угроз. Чем более фундаментальными будут изменения, тем более прозорливыми должны быть лидеры. Лидер отличается от просто менеджера, который, как правило, хорошо реализует чье-либо видение и в то время как менеджер может оставаться у руля в стабильные времена, оба типа управленцев важны в эпоху перемен. Хорошие лидеры не обязательно хорошие менеджеры - Стив Джобс и Уинстон Черчилль были блестящие лидеры, но нуждались в кадрах, хороших менеджерах вокруг них, для того чтобы реализовать их видение.

Создание эффективных изменений в жестких временных рамках весьма тяжелая задача: если двигаться слишком быстро, можно оказаться впереди рынка, без подготовленных клиетов. Если перемещаться слишком медленно, то существующие клиенты убегут к более умным конкурентам. Недооценка масштабов, и сложности проблем изменения, также частая ловушка для компании, даже если они делают попытку выхода на рынок в нужное время.

Присутствие сильных лидеров среди руководства компании, постоянно упоминается в рейтингах наиболее важных факторов для осуществления успешных преобразований, но сегодня многие компании, которые вот-вот будут охвачены цифровым цунами не имеют лидеров правильного типа, которые смогли бы привести репозиционирование всей компании в нужном направлении.

Большое видение требует больших целей.

Но иметь четкое видение, только первый шаг - лидер должен уметь мотивировать своих людей следовать за ним. Если они не знают,  в чем заключается глобальная цель или не понимают глобального видения, то оно никогда не будет реализовано. Это требует установки  целей "маяков", которые будут освещать лучами путь к месту назначения и позволят понимать членам команды, к какой конечной цели они стремяться.

Цели - маяки должны быть очень простыми, очень ясными для всех, и должны иметь какой-то способ

их измерить, что бы контролировать выполнена ли цель и сколько остается до ее реализации. Они (такие цели) должны говорить на одном языке со всеми участниками в противном случае будет мало личностного вовлечени, идентификации или мотивации. Цели  должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, ориентированы во временной шкале, с возможностью быть оцененными и вновь оценными.

У меня есть мечта .... общение исключительно важно.

Отличительной чертой хорошего лидера являются его коммуникативные способности, но делать это действительно хорошо очень трудно: если вы когда-нибудь играли в игру, известную как "глухой телефон" (в Великобритании она называется "китайский шепот" и "воздушный-телефон" в Китае), вы знаете, как легко даже для простого слова, стать сильно искаженным при передаче от человека к человеку. При попытке объяснить глобальное видение всей организации, коммуникация должна быть исключительно хороша и однозначна, чтобы избежать ложной трактовки при дальнейшей передаче людьми, которые не обладают нужными коммуникативными навыками или недостаточно хорошо понимают идею.

Многие организации не дооценивают важность четкой и регулярной коммуникации, д-р Джон Коттер, возможно, самый известный авторитет по лидерству и изменениям, считает, чтобольшинство компании, недоозвучивают свои глобальные цели, не доносят их до команд как минимум в 10 раз.

В наши дни нет никакого оправдания плохой коммуникации: даже небольшие компании имеют доступ к

дешевым и эффективным средствам общения: видеоконференции, YouTube, блоги, социальные

СМИ и так далее. Инструменты есть, но часто у руководителя либо не хватает навыков пользования

либо понимания, что это должно быть сделано постоянной и регулярной основе.

Нет лучшего примера этому, чем человек, которого Форбс назвал "самым вдохновляющим коммуникатором в мире "- Стив Джобс. Он провел трансформацию Apple от грани банкротства к

самой дорогостоящей компании в мире и не смотря на то, что людей одаренных как Джобс не много, необходимо понимать, что тот кто не может коммуницировать эффективно, не может быть эффективным лидером.

Быть проще глупо.  Даже великая краткость и простота, если она исполььзуется только ради простоты будет бесполезна. Часто руководители теряют связь со своими людьми, только потому что имеют в голове слишком общую картину, с "высоты птичьего полета", в то время как многие сотрудники, наоборот, видят  лишь малую часть общей картины. Другими словами , если вы поместили слона за решетчатый забор вы просто увидите ряд серых полос, но вряд ли сможете определить точно какой именно зверь за забором. Работа лидера донести общее видение заключается в описании слона (картины целого), но также ясно и просто пояснить роль каждой серой полосы.

Визуально и ярко. Чем яснее картина будущей задачи, тем больше людей будут ее понимать, особенно

если лидер может предъявить яркую картину, которая будет захватывать воображение и "засядет" в мозгу. Аналогия СЕО Nokia Стивена Элопа о том, что компания находится на горящей нефтяной вышке, с единствнным имеющимся выходом, прыгать в ледяную воду была блестящей - людям могло не понравится сообщение, но это было конечно, ярко и запомнилось.

Повторяемость. Быть ярким и запоминающимся приводит к высокой степени повторяемости - простой и привлекающий внимание способ, для того чтобы быть цитируемым и избежать проблемы 'глухого телефона'. И поскольку недопонимание в коммуникациях встречается слишком часто, коммуникация не должна быть просто в одном направлении - всегда необходима обратная связь, где вы можете поросить задать вопросы, так, чтобы убедится, что люди действительно понимают, что вы говорите и то, что вы от них хотите.

Ведите разговор. Общение состоит не только в том, чтобы произносить слова - большинство людей судят и по тому, что делается, что происходит вокруг, даже более чем по высказываниям. Таким образом, действия руководства даже более важны, чем коммуникационные сообщения которые они посылают, потому что ничего не вдохновляет больше, чем топ-менеджмент который ведет себя согласно изменениям и воплощает эти изменения, которые они проповедуют. При этом обратное также верно.

Позитивно и персонально. Людей, которые пока еще за поворотом новой реальности,  необходимо убедить, необходимо сделать так чтобы они захотели осуществить этот поворот. Грубо говоря, необходимо обозначить общие бонусы которые повлияют на каждого, после того как трудная работа будет выполнена (большее количество клиентов компании, возрастет авторитет бренда, будет возможность повысить расходы на социальную сферу итд.). Если  нарисовать картину, что кто-то другой получит все эти выгоды, вместо нас (конкуренты), то можно ожидать вывернутых гор, когда дело дойдет до реализации.

Реально и правдоподобно. Наконец сообщение должно убедить слушателя, что изменения реально можно

осуществить и что успех достижим. Это не означает, что все должно быть упрощено до нельзя -

нет ничего плохого в том что видение вдохновляет и подразумевает много тяжелой работы, но

если идея кажется слишком фантастической или заумной, то многие люди не будут принимать ее всерьез. Это баланс трудно поддерживать так как  истинная трансформация часто требует реализации идей, которые кажутся безумными на первый взгляд.

Инновации, инновации, инновации

Другой важной ролью лидера является создание условий для развития быстрых и радикальных инноваций. Для человества, инновации - это естественно,  но многие компании намеренно душат их, и в этом главная причина, почему такие компании не могут приспособиться к изменениям рынка. В своей книге " Инновационная дилемма"  Клейтон Кристиансен явно указывает на эту проблему: "лучшие профессиональные менеджеры, делая все правильные вещи, следуя, лучшим советам, ведут свои компании через трудный путь к вершинам рынка ... , но только оказавшись на краю утеса после взятия вершины рискуют сорваться вниз, просто потому что они не могут адаптироваться к тому, что же нужно будет делать дальше ".

Есть много причин, почему компании не могут адаптироваться к изменениям - гордыня, самодовольство, бюрократия, краткосрочные инвестиционные горизонты; недостаточные навыки и ресурсы; наличие не тех людей и иногда просто невезение. Кристенсен пришел к трем общим выводам:

• Меняющиеся, новые рынки;
 очень отличаются от устоявшихся рынков и должны управляться совершенно по-другому;

• темпы изменения часто подлавливают игроков, которые не слишком проворны; и

• Компании очень часто сдерживаются собственной историей.

Все три вывода очень хорошо применимы к цифровому миру, который использует многие из уже созданых технологии, но использует их исключительно непривычным образом или в новых сочетаниях. Победителями рынка при таком подходе должны быть большие устоявшиеся компании, как например операторы связи, которые знают этих технологий лучше, чем кто-либо другой. Они могут использовать эти знания , чтобы нарушить установленные цепочки создания ценностей и организовывать новые в широком диапазоне отраслей услуг и производства, так например как компания Apple нарушила музыкальный бизнес, а Amazon книжный бизнес.

Я говорю могут, а не должны, потому, что к сожалению,  история против них. Игра еще не закончена по

многим понятиям, но отличительной чертой успешных игроков цифрового рынка до сих пор является рост их лидеров, ясность их видения и совершенство реализации этих планов.

Но, как я уже говорил несколько раз, обратное также верно!

Кит Виллеттс является основателем и председателем TM Forum, глобальной, некоммерческой

отраслевой ассоциации. Сосредоточена на повышении эффективности поставщиков IT услуг и

инновации.  Кит Виллеттс широко рассматривается как один из ведущих специалистов в мире в области бизнес-управления цифровых услуг и сетей связи.

Эта статья основана на его новой книге "Раскрывая цифровой мир", доступно с TM Forum и Amazon в твердом переплете и Kindle формате.