Когда D победит C?

оригинальная статья

автор статьи: Dave Labuda

Глоссарий:

CSP - Communication Service Provider

DSP - Digital Service Provider

IDE - Interactive Digital Ecosystem

NPS - Net Promoter Scores (метрика определения уровня удовлетворенности клиента)

В данной статье будет подробнее расссмотрено понятие DSP и нарождающаяся экосистема, которая сопутствует и поддерживает модель DSP, которую мы решили называть "интерактивная цифровая экосистема"  (IDE).

Простейшее определение DSP - это компания, которая обеспечивает возможность распространения и распределения сервисов онлайн. На самом деле, вся операционная деятельность таких компаний обеспечивается в режиме онлайн, через цифровые каналы. Эти компании, как правило, предлагают очень высокий уровень обслуживания клиентов, при этом исключительно онлайн (попробуйте позвонить в Amazon или Apple), а их каталоги услуг, ценообразование рекламные предложения - меняются молниеносно.

DSP как правило, работают c применением открытых платформ, которые обеспечивают онлайн взаимодействие одного уровня как с клиентами так и с партнерами. Скорость - ключевой компонент в обеспечении успеха в конкурентной борьбе, быстро выйти на рынок, быстро продать, быстро получить и распредлить прибыль, вот отличительные особенности такой бизнес-модели.

Переход от CSP к DSP может быть определен по-разному, но мне хотелось бы обратить внимание на необходимость четырех стратегических преобразований в процессе трансформации:

1. DSP осуществляют больше 80 процентов сделок с клиентами онлайн.  

Из моего собственного исследования и с помощью оценок клиентов, В то время как CSP в настоящее время выполняют менее 20 процентов сделок, от общего количества онлайн, а некоторые и того меньше. Оставшиеся 80 и более процентов сделок осуществляется с помощью колл-центров и через физические точки продаж.

Существующая модель и дорога для CSP и громоздка для клиента. Она также противоречит тенденции последнего времени в облсти продаж и технологий, это и интернет-магазины и точки самообслуживания в большинстве отраслей включая банковский сектор, путешествия, страхование итд. Компании, сосредоточенные на интернет-каналах продаж и взаимодействия с клиентами сообщают в том числе и о более высоком уровне удовлетворенности клиентов. А для DSP, обеспечить это, на самом деле даже гораздо дешевле. Клиенты CSP просто нуждаются в переходе от устаревших систем взаимодействия на уровень общения соответствующий интернет-менталитету пользователя, где целью CSP должно стать достижение высокого Net Promoter Scores (NPS), чтобы конкурировать с DSP.

2. DSP сосредоточены на ARPA, а не на ARPU.  

По сути, это переосмысление отношения между клиентом и услугой. Для CSP, 'U' в ARPU это пользователь (user), за которым на самом деле стоит линия, порт, SIM-карта, или какой-либо другое техническое явление, управляемое отдельно от бизнеса. Это означает, что один клиент может иметь несколько счетов, что в итоге выглядит как несколько «пользователей» и выручка оценивается на уровне физического подключения, а не в разрезе консолидированного счета клиента как единого целого.

От понятия "Пользователь" CSP необходимо отказаться в пользу понятия «Учетная запись» (account) независимо от количества подключенных устройств и услуг, которые и будут составлять общий актив ARPA. Для CSP привычна сегментация по способам оплаты (pre-pay and post-pay), сетям доступа (3G, LTE, Wi-Fi, DSL и т.д.) и типам пользователей (физ. лица, малый бизнес, предприятия и т.д.). DSP не используют подобную модель и видят клиента как единое целое, не зависимо от количества подключенных устройств, сервисов, пользовательских ролей и методов оплаты, с выручкой, измеряемой как единое целое на этого клиента (ARPA). Это единственный путь корректного анализа роста доходов в цифровой экономике. Verizon например уже произвел подобные изменения.

3. DSP обеспечивает сервисы, которые могут быть доступны независимо от устройства пользователя с идентичным функционалом для клиента (вспомните Netflix, ITunes, и т.д.). 

DSP управляет клиентскими пулами и сегментами бизнеса как единой интегрированной сущностью с использованием сквозной ИТ-инфраструктуры, таким образом обеспечивая пользователю идентичный функционал, независимо от того, каким образом осуществляется доступ, к тому или иному сервису. Здесь нет абсолютно никакой изоляции ИТ-систем или подразделений друг от друга!

4. DSP способны выводить на рынок новые продукты и предложения в течении нескольких дней или недель, а не месяцев или лет. 

CSP, как правило, способны запустить ограниченное количество новых продуктов и предложений в течении года, часто лимитируемые внутренними процессами. Это, прежде всего, связано с использованием устаревшей ИТ-инфраструктуры и бизнес-процессов, которые были разработаны для снижения рисков в сложных условиях.

DSP имеют более рационально настроеные бизнес-процессы и современную ИТ-инфраструктуру, которые поддерживают эти процессы и не наоборот, управляют бизнесом. Это делает их более гибкими, с циклами разработки продукта значительно короче, дешевле и, следовательно, более доходными.

Это не означает, что для всех CSP сработает именно такой шаблон изменений и тот, кто может осуществить преобразование быстро имеет больше шансов на успех в конкурентной борьбе например с OTT провайдерами. Переход от CSP к DSP может оказаться слишком серьезным шагом для некоторых из операторов и только время покажет, кто из них сможет выжить в цифровом мире, по крайней мере с точки зрения конкурентоспособных продуктов и услуг, адаптируемых в кратчайшие сроки под нужды потребителя. 

Dave Labuda

Dave Labuda

Dave Labuda

Вы говорите вам нужна революция?

Оригинальная статья

автор Dave Labuda

Глоссарий

API  - Application Programming Interface
BSS  - Business Support System
CSP  - Communication Service Provider
CSR  - Customer Service Representative
DRM -Digital Rights Management
DSP  - Digital Service Provider
IDE   - Interactive Digital Ecosystem
M2M - Mobile to Mobile
ОТТ  - Over the Top (content)
POS   - Point of Sale

 BSS требует изменений. Я не говорю что она ужасна, хотя некоторые могут и возразить. Я хочу сказать, что BSS необходимо пройти через период серьезных трансформаций, если она собирается предоставлять то, что необходимо оператору на современном цифровом рынке.
Признаю, что мы говорим об изменениях уже кажется целую вечность, но в большинстве случаев, все заканчивается небольшой итерацией тех же самых старых систем - иногда сопровождающаяся улучшением некоторых процессов.Телекоммуникационная отрасль, в частности, подходит к осознанию того, что ей необходима новая бизнес-модель, чтобы выжить на цифровом рынке и успешно конкурировать далее.

Исторически, сетевая инфраструктура, IT-системы и бизнес функционируют изолированно, используя различные информационные системы, которые не взаимодествуют друг с другом и  имеют различные представления модели данных. С продвинутыми устройствами и 4G сетями, поведение потребителя меняется буквально на глазах. Пользовательские ожидания, скорость предоставления,  предполагают взаимодействие бизнеса, ИТ-систем и сетей, на более комплексной основе. Таким образом, любое нововведение со стороны BSS должно поддерживаться инфраструктурой, которая пытается так или иначе объединить все эти разрозненные процессы и системы.

Следовательно, любые из унаследованных приложений, которые поддерживают часть этого старого способа работы, скорее всего, будут слишком перегружены технически, работая только лишь на одну из услуг, и со временем, будут становиться все более уникальными, менее универсальными и станут терять значение для общей ИТ-среды, к которой необходимо стремиться.

Теперь совершенно очевидно, что клиент является центром Вселенной, а не просто заботой бизнеса. Любая неудачная попытка в предоставлении  услуги или какой-либо ее части будет иметь негативное влияние на клиента и является прямым путем к отказу в дальнейшем сотрудничестве..

Исторически, CSP предоставляют ограниченный набор услуг, с низким уровнем взаимодействия с клиентом, при довольно высокой цене этого взаимодействия. Подключение клиента как правило происходит через физические офисы продаж оператора и офисы сетей розничной торговли. При этом дальнейшее регулярное соприкосновение с пользователем это доставка счетов на оплату и напоминания о необходимости оплатить авансовые услуги. Любые другие вопросы, связанные с обслуживанием или необходимостью изменений, обрабатываются с помощью дорогостоящих звонков в службу поддержки (CSR) с использованием громоздкой системы CRM. Но компании предоставляющие сервисы класса OTT и им подобные, так называемые цифровые провайдеры услуг (DSP) утилизируют  совершенно иную модель. Когда в последний раз вы звонили в  Amazon, чтобы купить что-то или например получали счет от Apple ITunes по почте?

Разгадка в самой революции

  CSP движутся по направлению к DSP, а следовательно туда, где нужно предоставлять более разнообразный спектр услуг и продуктов. Концепция одного большого пучка услуг, которые должны быть оплачены авансом быстро себя изжила, поскольку эта стратегия не позволяет ни получать в полной мере отдачу от своих инвестиций в LTE сети, ни обеспечить уникальную ценность своих услуг для клиентов. При этом, модель App Store или ITunes, не может состояться или поддерживаться в рамках существующей инфраструктуры продажи, в основном через физические точки продаж, с развертыванием масштабных центров обработки вызовов и зависимости от ежемесячноых счетов на оплату при общении с клиентом. Для того, чтобы обеспечить переход к цифровому провайдеру услуг, необходим значительно более высокий уровень взаимодействия с клиентами при гораздо более низкой стоимости. Таким образом решение проблемы находится в эпицентре самого преобразования.

Так какие же части используемых BSS действительно требуют преобразований? В первую очередь это те модели, которые не поддерживают высокую степень взаимодействия с клиентом, обеспечивая низкую стоимость их эксплуатации. В частности, это информационные системы CRM, части систем биллинга/подготовки счетов, систем напоминаний/приема платежей, также информационные системы - посредники будут проходить через масштабные, революционные преобразования. Кроме того, автономные решения для роуминга, взаимодействия с партнерами (оптовая продажа, контент-провайдеры, и т.д.), сситемы анализа мошенничества, анализа оттока клиентов и, конечно, системы предоплаты за услуги будут медленно становится неактуальными. Многие из этих функций уходят или уйдут в аутсорсинг и / или переместятся в облачные решения, или исчезнут совсем.
 

Новая интерактивная цифровая экосистема

Новая интерактивная цифровая экосистема (IDE), которая, в конечном счете заменит устаревшие BSS, будут включать в себя функции:

• Уникальный онлайн каталог продуктов и точку продаж (POS);
• Одна комплексная функция обслуживания клиентов, имеющая поддержку online доступа, мобильного приложения, и всех требований предъявляемыых к классическим системам обслуживания;
• Взаимодействие с партнерами (доступ через API для ключевых бизнес-функций), распределение доходов между партнерами, роуминг, оптовая продажа/дистрибьюция, OTT, M2M партнеров;
• Поддержка политики интеракивности в области пополнения счетов и управления балансом;
• Наличие технических средств защиты авторских прав (DRM), управления доступом к контенту;
• Уникальный, динамический набор профилей клиентов; 
• Онлайн аналитика и акции продаж / управление предложениями.

Обнаружение мошенничества, управление доходами и анализ оттока будет по-прежнему иметь место, но как часть функции онлайн-аналитики, а не как часть анализа последствий уже свершившихся событий.

Такие вещи, как напоминания также должны быть унаследованиы политиками управления и уведомления должны направляться непоследственно на одно из подключенных устройств заказчика непосредственно, что гораздо эффективнее чем бумажная почта..

Все эти функции, как и услуги, которые они поддерживают, являются сущностями реального времени и касаются бизнеса в целом. IDE вместе с виртуализированными / программно-ориентированными операционными функциями, будет служить идее объединения бизнеса, сетевых и информационных систем так, что они все будут работать в режиме реального времени и общей парадигме ИТ-инфраструктуры.

Таким образом конечной целью должен быть уход от малоэффективного и дорогого общения с клиентом (по сути когда захочет клиент) к недорогой инфраструктуре, обеспечивающий и поддерживающий взаимодействие с клиентом практически повсеместо и практически online.
Так в состоянии ли индустрия исторически сформированная с разрозненными бизнес подразделениями, измениться настолько радикально, чтобы конкурировать, а то и представить угрозу компаниям использующим IDE со дня своего основания? 

Мифы нормального распределения

автор: Josh Bersin 

Principal and Founder, Bersin by Deloitte

Оригинальная статья

   Существует устоявшееся мнение, что согласно законам статистики производительность сотрудников подчиняется так называемому нормальному распределению, описываемому кривой Гаусса (В Америке кривая-колокол (Bell Curve) ). Этот закон используется в деловой практике очень часто: аттестация, модели компенсаций и вознаграждений и даже классификация результатов выпускников учебных заведений.
     Исследования показывают, что эта статистическая модель, легкая в понимании, не совсем точно отражает реальность. В результате, HR департаменты и руководители по неосторожности создают мучительные проблемы для сотрудников в плане производительности и мотивации.      Свидетельство тому - недавнее решение компании Microsoft о приостановке ​​своего процесса управления эффективностью - после десятилетий его использования компания поняла, что этот процесс провоцирует многих из лучших людей компании, к увольнению. Я недавно разговаривал с руководителем HR одной известной компании, и она рассказала мне, что их технический директор настаивает на внедрении системы вынужденного/принудительного ранжирования (forced ranking system) сотрудников. После моих комментариев по поводу модели нормального распределения, она убедила руководство задуматься над вопросом оценки производительности более обстоятельно.

 Действительно ли производительность сотрудников описывается кривой Гаусса? Исследования говорят, что нет.

     Давайте посмотрим на характеристики кривой нормального распределения и убедимся почему нет.

    Закон нормального распределения описывается кривой Гаусса. Нормальное распределение это некая выборка с определенным среднеарифметическим значением и равномерным распределением отсчетов выше и ниже среднего (справа и слева), как показано ниже на рисунке. В нашем приложении эта модель предполагает, что мы имеем одинаковое количество людей с производительностью выше и ниже среднего и что количество людей со сверх высокой и сверх низкой производительностью также одинаково и относительно невелико, в сравнении с общей численностью.

       

     Как видно из рисунка, в области управления людьми, модель говорит, что как правило имеется небольшое количество очень высокопроизводительных сотрудников, такое же небольшое количество "бездельников" и при этом основная масса обеспечивает "околосреднюю" производительность. Таким образом согласно этой теории получается, что если средние продажи на одного работника составляют 1млн. руб. в год, то можно попросту увеличить ​​штат "продажников", что само собой увеличит продажи точно так же, как описывает кривая Гаусса.      
     В области управления эффективностью , эта кривая приводит к тому, что мы называем "разделяй и властвуй".  То есть отрудников ранжируют с точки зрения их вклада в общее дело согласно этой кривой (при этом предполагается, что реальная производительность подчиняется нормальному распределению). Во избежании девальвации оценочных критериев ответственные менеджеры вынуждены фиксировать определенный процент высокопроизводительных людей, такой же процент низко производительных и большую часть описывать как середнячков.Такая практика приводит к следующим последствиям:

    Во-первых, нормируется количество высокопроизводительных сотрудников. К примеру при использовании пятибалльной шкалы, многие компании говорят, что не более 10 % численности получают оценку 1  и столько же 10 % должны получить 5.
    Во-вторых, мы вынужденны всякий раз создавать группу тех кто плохо работает. Даже если ваша команда состоит сплошь из звезд, кто-то должен быть хуже. (Идея в том, что можно  постоянно повышать производительность путем отсечения плохих сотрудников).
    В-третьих, большинство людей всегда находятся в середине, согласно рейтинга, более или менее, но все же середнячки. Это предполагает так же и то, что большую часть денег и наград пойдет именно этой части, поскольку именно этими людьми выполняется основной объем работы.Так как же все обстоит на самом деле?
      Исследования, проведенные в 2011 и 2012 годах Эрнестом О'Бойлом и Германом Агунисом (приняло участие  633 263 человек, ученых, артистов, предпринимателей, политиков, спортсменов в общей сложности из 198 различных групп). показывают, что производительность в 94% групп не подчиняется нормальному распределению . Скорее производительность этих групп описывается законом так называемого степенного распределения (power law distribution).

       Как следует из этой статистической модели, небольшое количество людей - это те кто обладает гипер производительностью, широкий спектр тех, кто обеспечивает удовлетворительную производительность и небольшое количество низко производительных сотрудников. Совершенно очевидно, что в этом случае, производительность ранжируется в более широких пределах.

    Действительно, характеристики этой модели серьезно отличаются от модели нормального распределения. В степенной модели распределения, большая часть людей попадает в группу с производительностью ниже средней. Около 10-15% персонала имеют производительность выше средней (часто гораздо более высокую чем средняя), большое количество людей попадают в категорию с производительностью чуть ниже чем средняя и не большая группа

с производительность гораздо ниже чем средняя. Таким образ сама концепция средней производительности теряет смысл.

    На самом деле понятие "в сравнении со средним" вряд ли вообще полезно в этом случае, поскольку небольшая группа людей с гипер производительностью приносит наибольшую пользу бизнесу выполняя большую часть работ.

(Билл Гейтс как-то сказал, что людей сделавших Майкрософт можно перечесть по пальцам, без них компании просто бы не существовало).

    

Откуда берутся гипер-сотрудники?

      Если вы оцените свой собственный опыт работы вы вероятно, согласитесь, что все это имеет смысл.     Вспомните, как люди трудятся в творческих и интеллектуальных областях (к чему в конечном счете сводится любой бизнес). Суперзвезды есть в каждой группе. Некоторые инженеры в 10 раз более продуктивны, чем их коллеги середнячки, а некоторые продавцы обеспечивают в 2- 3 раза больший объем продаж чем их коллеги, некоторые спортсмены намного превосходят своих соперников, то же касается и музыкантов и художников и управленцев.     Эти « гипер исполнители " те люди, которых вы хотите привлечь, удержать и расширить их возможности . Это те люди, которые создают компании, разрабатывают новые услуги, организовывают удивительный рекламные кампании, пишут книги и статьи расходящиеся миллионными тиражами или просто служат примером для всего вашего отдела продаж . Они часто одарены в определенной области (часто это сочетание мастерства, азарта, драйва и энергетики) и они на самом деле представляют собой на порядок большую ценность, чем многие их коллеги.     Если повезет, компания может привлечь много таких людей - и когда это происходит им нужно особое внимание, свобода в выполнении собственных задач, возможность передавать их опыт и знания другим для того чтобы использовать потенциал таких сотрудников максимально. Например, это понимают многие инвестиционные и финансовые институты - именно поэтому одни люди зарабатывают в 10 раз больше, чем другие.     

    Сегодня бизнес обеспечивает большую своей прибыли за счет услуг, интеллектуальной собственности, инноваций и творчества . Даже если вы производитель, ваша способность продавать, обслуживать и поддерживать свой ​​продукт является более важной составляющей, чем способность к производить. Таким образом, каждый год все более высокий процент вашей работы зависит от той роли, которую играют в ней гипер-сотрудники. (Я бы даже сказал, что любой род деятельности в бизнесе должен следовать этой модели).

А как насчет всех остальных?

   Закон степенного распределения (также являющийся частным случаем закона Парето) показывает, что существует много уровней сотрудников с высокой производительностью и количество сотрудников следующих сразу за ними (с высоким потенциалом) также велико и с постепенным  снижением тянется вплоть до низко производительных исполнителей .
    Как вы видно из приведенного выше примера (этот график меняется в зависимости от численности персонала), кроме гипер-сотрудников, есть большое количество людей с различным уровнем производительности, но высоким потенциалом, есть группа людей, которые потенциально могут иметь высокий потенциал и небольшая группа тех, кто действительно просто не подходит.   

   Подобное распределение отражает идею, о том что мы хотим, чтобы все вокруг стали гипер - исполнителями, при условии если каждый найдет свою правильную роль, и что количество людей на верху кривой ни чем не ограничивается и задача иметь таких как можно больше.    Компании придерживающиеся этой модели сосредоточены в большой степени на сотрудничестве, профессиональном развитии, наставничестве, расширении прав и возможностей людей совершать великие дела. В розничной торговле , например, такие компании, как Costco дают своим сотрудникам "запас времени", чтобы разобраться с чем-либо, вникнуть в положение, подчистить хвосты итд, чтобы постоянно повышать качество обслуживания.

Как кривая Гаусса снижает производительность.

    Сейчас интерес к модернизации процессов управления производительностью, носит просто эпидемический характер, хотя этим следовало заняться гораздо раньше. Несколько моих хороших друзей (на руководящих должностях ) просто разочарованы своей деятельностью, просто по тому, что их разочаровывает прежде всего оценка их труда.. 

  Вот причины, по которым модель нормального распределения не работает: 

1 . Никто не хочет, чтобы его оценивали по пятибалльной шкале .Во-первых, многие исследования показывают, что результаты годовой работы сведенные к одной цифре - просто уменьшаются. Это создает защитную реакцию и не поощряет людей к развитию. Оценка производительность в идеале должна быть непрерывной и помогать сосредоточиться на постоянном улучшении.    В самом деле, исследование Дэвида Рока показывает, что, когда мы готовимся получить оценку или быть проранжированными наш мозг переходит в режим "загнанного зверя" и попадает под управление эмоциями. Этот сдвиг происходит всякий раз, когда нам угрожают, он сразу выводит нас из режима познавания и обучения, с тем чтобы мы могли успешно обороняться. Таким образом, сам акт проведения служебной аттестации снижает производительность. (для более детальной информации: моделирование мозговой деятельности для совместной деятельности и влияния на других) 

2 . Гипер-исполнители, побуждаются к увольнению, либо сотрудничество с ними может быть ограничено.     Модель кривой нормального распределения ограничивает количество высокопроизводительных людей, а также снижает стимулы для высокого рейтинга. Учитывая что рейтинг составляется по пятибальной шкале, большинство сотрудников соответствуют 2,3,4 по рейтингу, соответственно большая часть поощрений тоже сосредоточена здесь.     Если вы выполняете свою работу качество, но получили только 2 или 3 вы, вероятно будете чувствовать себя недооцененным. Если при этом компенсационный пакет не велик (что возможно, так как распределение происходит между большим количеством людей), вы вероятно можете заключить, что высокие рейтинги и бонусы зарезервированы для "своих" и стараться не имеет никакого смысла.     Так как количество сотрудников с баллом 1 так же ограничено, то получив это клеймо от него также трудно избавиться, такой сотрудник будет уверен, что перспектив роста нет и лучше искать себя где-нибудь в другом месте.    Также , кстати, можно увидеть, что сотрудничество и помощь другим, на самом деле будут не в интересах персонала, потому что все конкурируют со своими товарищами по команде за более высокий рейтинг.

 3 . Исполнители среднего уровня не мотивированы к росту..      В кривой нормального распределения существует большое количество людей, с оценками 2, 3, и 4 . Эти люди либо (а) разочарованные гипер-исполнители,  либо (б) исполнители среднего звена, которые довольны находиться там, где они есть.    Если человек попал в категорию (б) он, вероятно, очень доволен сохранением статуса-кво, так как уверен, что количество 1 очень ограничено, вряд ли туда он попадет и нет особого смысла к чему-либо стремиться. В некотором смысле модель поощряет посредственность. 

4 . Поощрения распределяются неэффективно.    Люди часто считают, что кривая нормального распределения справедлива. Действительно, количество людей выше и ниже среднего - одинаково. Справедливость очень важна. Но справедливость не означает равноправие или эквивалентные поощрения за все. Высокоэффективные компании имеют очень большой спектр компенсационных пакетов, что отражает тот факт, что некоторые люди действительно приносят гораздо больше пользы компании, чем другие. В истинно талантливом и интеллектуальном окружении это действительно хорошо, пока каждый имеет возможность расти, информация прозрачна, а управление является открытым и обеспечивает обратную связь .    Многие из компаний с которыми я это обсуждал, вдруг осознают необходимость пересмотра процесса компенсации, найти пути для создания более гибкой системы оплаты труда и поощрений. Подумайте о том как оплачиваются ваши сотрудники в зависимости от их вклада в общее дело (учитывая тенденции рынка труда и профессиональные навыки) и вы вероятно увидите,  что большая часть компенсации основана на стаже работы и исторических заслугах. 

5 . Стимулы для развития и роста снижаются.        В модели по кривой нормального распределения создается и награждается много людей из "середины ". Люди могут просто болтаться в широком 80% -ном сегменте и вместо того, чтобы стремиться стать высо производительными, многие просто будут делать свою работу хорошо. Это нормально, конечно, но на самом деле каждый из нас хочет быть особенным, лучшим в чем-то, так почему бы не создать систему, в которой каждый человек будет иметь возможность стать звездой?    Если ваша компания фокусируется в основном на задачах дизайна, разработке услуг, консалтинге или другой творческой работе, (что справедливо для большинства компаний), почему бы вам не захотеть чтобы каждый сотрудник работал все лучше и лучше изо дня в день, чтобы улучшить свою работу или найти задачу, где он мог бы стать лучшим?    

(Кстати говоря, внутренняя мобильность является важной частью этой модели . Если я  не очень хорошо справляюсь с текущими задачами, я хотел бы надеяться что мой менеджер поможет мне найти себя и то место, где я могу стать суперзвездой. Компания, которая просто считает меня середнячком, вряд ли даст мне такую ​​возможность . Если же создать более гибкий процесс оценки, то у людей появляется возможность проявить себя и принести больше пользы на других позициях. Итак, иметь программу мобильности и определения талантов имеет решающее значение для успеха).

Время пересмотреть подходы к управлению производительностью.

    Когда я выхожу в свет и общаюсь с HR лидерами об этом процессе, я нахожу, что почти каждая крупная компания хочет пересмотреть свой ​​текущий подход в области. Они хотят, сделать этот процесс проще, прозрачней, с хорошей обратной связью и более приспособленным к развитию и изменениям.

  В дополнение к рассмотренному, убедитесь, что вы считаете вашей основной философией в оценке производительности. Действительно ли верит высший менеджмент в кривую нормального распределения? Или ваша компания целиком и полностью зависит от гипер-исполнителей? Если упростить процесс, но сохранить тот же порядок распределения наград и рейтингов вы не можете не получить ожидаемых результатов. 

    Посмотрите, как спортивные команды добиваются результатов: они нанимают либо взращивают супер звезд каждый день. И платят им много. Если вы сможете построить такой ​​же процесс управления эффективностью в вашей команде, вы увидите удивительные результаты.

     Примечание: Я получил большое количество комментариев того как статья была размещена .В действительности большая разница между  "кривой нормального распределения"  и "кривой степенного распределения" заключается в том, что кривая степенного распределения отражает тот факт, что небольшое число людей вносит основной вклад - отсюда и так называемый "длинный хвост" на графике. Это означает, что большинство людей работают ниже среднего уровня. Это не означает, что большинство людей плохо работают или совсем не работают, а только то, что шкала производительности колеблется в очень широких пределах и что количество людей выше и ниже среднего уровня различно. 

    Если вы подумаете об одном только этом факте, это поможет вам понять, почему принудительный рейтинг является такой ограничивающей концепцией и почему постоянное развитие и динамическая оценка является моделью для организационного успеха . Я лично считаю, что каждый человек может стать гипер - исполнителем, когда для этого созданы необходимые условия

Дополнительная информация

 http://hrm.ru/db/hrm/0EA0C0B177B05EA0C325775E005ECC06/print.html

Deutsche Telekom : "Услуги TV имеют решающее значение для операторов интегрированных услуг"

Оригинальная статья
  

    В марте выдающийся представитель Deutsche Telekom Оран Касем (старший вице-президент, ответственный за бизнес модуль телевидение), будет рассказывать о ключевых принципах DT в области TV услуг, а также выступит на заседании большого круглого стола по тематике «Создание инновационных VoD услуг " на TV Connect 2014 .

    В самом деле, важность TV и VoD услуг в настоящих и будущих планах DT все более возрастает, как Оран объясняет в нижеследующем эксклюзивном интервью для IP&TV News.

    IP & TV News: С какими основными трудностями вы столкнулись и каковы достижения услуги "Entertain to go" от DT,  в прошлом году?

    Оран Cassem : Основными достиженими стали запуск 3 крупных релизов услуги во второй половине 2013 года. Мы запустили "Entertain to go" для ПК и Ipad в июле (с LiveTV и VoD повсеместно) . К концу года была также внедрена поддержка услуги для iPhone, а также для Android совместимых планшетов и смартфонов.

   С одной стороны, немецкие законы о право обладании контентом очень жесткие. Это привело к весьма сложным требованиям для пользователей, касательно разрешений на контент. С другой стороны, "Entertain to go" не является отдельной услугой в себе, а является мультиэкранным телевизионным сервисом, который интегрирован с IPTV на одном телевизионном приемнике. Все это привело нас к созданию высоко сложной интегрированной сервисной платформы с поддержкой приемственности предыдущих сервисов
    На настоящий момент мы полностью удовлетворены объемом закачек через магазины , а также с уровенем абонентских пдключений.

    Что выделяет "Entertain to go" на немецком рынке - какие новшества вы ввели?

    "Entertain to go" является инновационным продуктом, а не просто еще одним OTT сервисом. Здесь нужно отметить два аспекта, это во-первых, полная мультиэкранная конвергенция и во-вторых насыщенная дополнительная функциональность.

    Основное отличие от других телевизионных услуг на рынке Германии это конвергенция с услугами LiveTV и VoD на всех пользовательских приемниках, в том числе и на обычном телевизоре у себя дома. Пользователь может смотреть весь свой контент на любом своем устройстве , VoD в любом месте и в будущем онлайн контент в любом месте также. Все "Entertain to go" устройства могут быть использованы конвергированным образом в любом месте, например список на просмотр может быть создан с одного устройства, а сам контент просмотрен  с другого или расписание на запись установлено на одном устройстве, а посмотреть записанный контент можно дома на телевизоре.

    Еще одним ключевым новшеством "Entertain to go" является поддержка смартфонов и планшетов , как дополнительных устройств для телевизора в домашних условиях. Это значит, что пользователь может использовать приложение "Entertain to go", для поиска нужного контента, в том числе с помощью рекомендаций специальной поисковой системы. Как только пользователь нашел соответствующий контент он может решить, посмотреть его на том же устройстве или с комфортом на большом экране широкоформатного телевизора в домашних условиях.

    На сколько большую роль ТV сервисы будут играть для DT в будущем?

    ТВ услуги имеют абсолютно решающее значение для телеком операторов, таких как Deutsche Telekom и являются основополагающими для нас и наших клиентов и сегодня и в будущем . У нас более чем 5,5 млн клиентов ТВ услуг в группе DT. При этом "Entertain to go" являясь бесспорным лидером на немецком рынке IPTV является серьезной поддержкой основного бизнеса Deutsche Telekom и также является отличительной чертой в стратегии  нашей компании.

    Вы будете участвовать на TV Connect 2014 в марте этого года. С точки зрения телекоммуникационной компании , что является наиболее интересным и значимым нововведеним в области домашних развлечений?

    Я ожидаю очень динамичное развитие использования ТВ сервисов. ТВ будет все больше и больше персонифицировано с применением мультиэкранных технологий, будет усилено за счет разнообразных вариантов использования дополнительных услуг, таких как catch-up TV (описание), startover TV (проигрывание уже начавшегося теливизионного шоу с самого начала или с определенного момента) и других интерактивных возможностей. Не следует забывать также использование пользовательских предпочтений для расширенного поиска и просто исследования существующего контента, также использование дополнительных девайсов для работы с услугой и последующим переносом контента на экран домашнего телевизора. Мы постоянно работаем над новыми функциями, чтобы сделать наши TV услуги еще лучше. К "Entertain to go" мы предлагаем множество инновационных функций, таких как "красная кнопка" (сразу вкдючается футбол) или дистанционное управления приложением в том числе и голосом. Также мы работаем над расширением HD линейки нашего контента,  укрепляя позицию №1 в Германии как провайдера HD.

Правда о Мариссе Майер: неофициальная биографи.

Оригинальная статья

Пока переводил, появилось вступление от другого автора, посмотрите, если интересно продолжим 
http://habrahabr.ru/post/192208/

 Два года ошибок

Автор: Jeff Stibel

Chairman & CEO, Dun & Bradstreet Credibility Corp. and author of NYT bestseller Breakpoint

Оригинальная статья



Чуть больше двух лет назад , мой помощник и я пробралась в офис в вечернее время и украсили стены цитатами известных людей об ошибках: от Уинстона Черчилля ( "Успех — это движение от неудачи к неудаче без потери энтузиазма." ), до Софи Лорен ( " Ошибки – это часть той платы, которую мы отдаем за полноценную жизнь" ). После того как мой помощник ушел, я взял маркер Sharpie и написал некоторые из своих собственных постыдных неудач на доске. На следующий день импровизированная "стена ошибок" была встречена смесью волнения и опасения, как сотрудниками так и прессой, которые быстро почувствовали "интересненькое". Но со временем, сотрудники, партнеры, даже члены семей стали подходить и добавлять свои записи, пока доска не была усеяна неудачами. Это явление было положительно встречено такими изданиями как LA Times и Here and Now, которые даже начали создавать свои собственные онлайн стены ошибок, правда не совсем благоприятно отреагировала HuffPost Live, где мои коллеги высказали более настороженное отношение к идее. Но несмотря на смешанные отзывы, стена неудач прижилась. Так чему же мы научились за эти два года? 

1 . Изменение культуры начинается с малого.

 Сначала была только одна группа неудач на стене - моя. Потребовалось еще несколько дней, прежде чем кто-то еще взял маркер. После того как, около полудюжины смельчаков излили свои души, неудачи стали появляться быстрее ... рост был скорее экспоненциальным, чем линейным. По мере того как сотрудники стали чувствовать себя в безопасности после признания ошибок, стена начала заполняться. Теперь стена полностью исписана и пространство становится доступно только после удаления какой-либо из старых записей. Это подводит нас к пункту №2. 

2. Старые ошибки исчезают.

 Я, возможно обращусь в службу поддержки Sharpie (производитель перманентных маркеров), потому что оказывается, что слово "постоянный (permanent) "  вводит в заблуждение . Мы заметили, что надпись на доске, как правило, начинает потихоньку блекнуть через несколько месяцев, а примерно через девять месяцев окончательно исчезает, освобождая пространство для следующей ошибки. Это физическое свойство стены неудач имитирует то, как работает мозг с нашими неудачами: как только вы признаете свою ошибку, она постепенно исчезает и из вашей собственной памяти и из памяти тех, кто вокруг вас. Не признанные проблемы наоборот имеют  свойство загнивать и точить изнутри. Признание ошибки - единственный способ от нее избавиться.

 3 . Ошибка - это не серьезно!

 В течение первых нескольких недель , сотрудники старательно проверяли стену на наличие  новых записей, каждое утро, потягивая свой ​​кофе . Теперь же, только новые работники или посетители офиса проводят более-менее значительное время за чтением чужих ошибок. Для остальных из нас, это просто часть обстановки. Неудачи случаются, мы записываем их на стену, они исчезают. Посмеемся над некоторыми из наиболее остроумных ( "Я думал, что правильно писать ашипка"), или, возможно, откроем рот от удивления на некоторые из наиболее серьезных из них (" Ждал несколько месяцев того, кто наконец сказал мне, что именно делать, вместо того, чтобы все время брать инициативу ... " ). Но в конечном счете, это просто не имеет большого значения. Сотрудники признают ошибки, которые стоят компании сотни тысяч долларов и никто из них не имел серьезных проблем. Как директор компании, я знаю, что это не провал стены ошибок, которым я должен бы быть обеспокоен, даже если они являются дорогостоящими . Если ошибка на стене, значит автор признал ее, понял ее и вряд ли ее повторит.
Зачастую какой-либо провал как слон в комнате, которого никто не хочет замечать или говорить об этом. Стена ошибок дала нам способ говорить о неудачах без излишнего драматизма или обвинений. Когда кто-то выдвигает рискованное предложение на совещании неизбежно кто-то шутит, что это "может закончиться стеной ошибок". Отсюда еще один вывод, мы свободно и откровенно признаем и обсуждаем риски.

4 . Ошибка - это серьезно!

Признание и принятие ошибок является основной частью работы бизнеса. В нашем случае, этот ироничный путь раскрыл нашу способность к развитию и быстрому обновлению. Я горжусь тем, что у нас есть такая культура , которая признает, обсуждает, а иногда и посмеивается над провалами. В то время как моя команда и я раскрыли много своих неудач на стене, сама стена является одним из наших серьезных успехов .