Секрет повышенной продуктивности: не приходите в офис.

Оригинальная статья. Original article

Автор: Eric V. Holtzclaw

Если ваши сотрудники не работают из дома, вы теряете большое количество преимуществ.  Инструкция, как правильно обеспечить работу из дома.

У меня недавно был разговор с несколькими знакомыми владельцами небольших бизнесов и я с удивлением узнал, что многие из них не позволяют сотрудникам удаленной работы. После собственного многолетнего опыта удаленной работы и управления сотрудниками работающими удаленно, я считаю, что возражения владельцев компаний не поддерживающих работу из дома являются устаревшими и ошибочными.

Мы все знаем, что на сегодняшний день технологии позволяют сотрудникам быть эффективными практически отовсюду. Некоторые из моих лучших статей написаны в местном Starbucks или, сидя за моим кухонным столом. Я не единственный. Много компаний, больших и малых внедрили гибкие графики работы, в том числе и удаленный доступ. Подобные варианты ведут к более счастливой и продуктивной рабочей силе.

Но это не значит, что работа из дома может быть внедрена на предприятии легко и быстро. Она должна быть реализована правильно, для того чтобы получить наибольшую выгоду. Вот пять шагов, которые необходимо соблюдать при рассмотрении внедрения программ удаленной работы.

Определить приоритеты и ожидания

Предприниматели это сборище нарушителей правил. Мы свирепеем от понятий официальных инструкций. Мы против большого количества правил и политик, предпочитая хранить структуру компании просторной и гибкой. Но для таких вопросов, как удаленная работа, я понял, что важно установить четкие правила для сотрудников. Многие рабочие на самом деле работают лучше, обеспеченные четкой структурой.

Инструкции должны включать информацию, о том когда и как допускается удаленная работа. Может быть это то что сотрудник должен заслужить? Нужно ли сотруднику достичь определенного статуса или проработать в компании определенное количество времени? Есть ли временные ограничения, - определенное количество дней в месяц или в неделю? Как работа из дома соотносится с отпуском или выходными? Если сотрудники всегда хотят, работать из дома в дни до или сразу после отпуска: согласны ли вы с этим?

Используйте удаленную работу в своих интересах

Необходимо четко различать, что такое работа из дома и что такое выходной. Я, например, поощряю сотрудников работать из дома в когда у них назначен прием к врачу. По моему опыту, приходить и уходить из офиса в течении дня непродуктивно и отвлекает окружающих. Соблюдение гибкого расписания позволяет сотруднику выполнять свои задачи, в соответствии с собственным расписанием.

С другой стороны, если работник должен остаться дома с больным ребенком, это не может быть квалифицировано как удаленный рабочий день, так как внимание сотрудника вряд ли будет действительно уделено работе.

Доверяй, но проверяй

В разговоре с моими друзьями владельцами бизнесов, главным возражением было то, что удаленная работа снижает производительность труда. Но при этом они все признали, что сами тратят очень много времени на работу вне офиса, и часто достигают больших результатов. Причина возражений довольна проста: отсутствие доверия к своим сотрудникам.

Если вы беспокоитесь о производительности или измеримости, необходимо иметь четкие критерии оценки результатов работы, которые применяются к сотрудникам, работающим из дома. Например, присутствие на встречах по-прежнему обязательно с использованием конференц-связи или Skype. Телефонные звонки и электронные письма обрабатываются на таком же уровне как можно было бы ожидать от тех, кто работает в офисе. В моей компании, мы используем программы для обмена мгновенными сообщениями и это требование сохраняется и для тех кто работает из дома, сотрудник так же должен быть зарегистрирован в системе и быть доступным.

Проще говоря, выглядит это так: это день вне офиса, но не день, чтобы игнорировать офис. Сотрудники должны участвовать в работе, даже если не присутствуют физически на рабочем месте. 

Количество

Мой опыт показывает, что сотрудники работают более продуктивно имея четко сформулированное задание требующее концентрации, например такое как формирование отчетов или написание статей, когда отсутствуют отвлекающие факторы офиса. Здесь повышение производительности это основная суть.

Большинство рабочих мест легко поддается количественной оценке. Это может быть количество обработанных звонков поступивших от клиентов в офисе и во время удаленной работы. Мы делаем много отчетов для наших клиентов и многие сотрудники выполняют эту работу заметно эффективнее на дому чем в офисе. Для других типов рабочих мест, можно использовать проверочные вызова, чтобы определить, остается ли производительность труда на том же уровне или улучшается.

Здесь, в Атланте, добираться на работу, пожалуй одна из серьезнейших проблем, в сравнении с другими штатами. Возможность работать из дома по крайней мере, один день в неделю, не только помогает решить эту проблему, но и снижает выбросы углекислого газа в атмосферу, и главное повышает качество жизни моих сотрудников.

Знайте, когда это не работает

Удаленный доступ к рабочему месту работает не всегда. Некоторые сотрудники должны иметь четкую структуру рабочего дня и находиться под пристальным наблюдением. Необходимо создать систему для контроля производительности, чтобы определить, теряет ли компания деньги, или качество работы падает, потому что работник не эффективен  удаленно. Я был поражен, когда один из моих сотрудников признал свою неспособность сосредоточиться при работе из дома и решил не участвовать в программе.

Менеджеры должны быть гибкими и корректировать свой стиль управления. Микро-менеджерам трудно принять идею, удаленного доступа, не видя людей на своих рабочих местах, им может потребоваться некоторый инструктаж, чтобы ослабить вожжи и научиться доверять своим сотрудникам.

То, что я пытался донести до моих коллег-предпринимателей, это то, что каждый день удаленной работы, при эффективной организации, может дать вашей компании конкурентное преимущество. В дополнение к повышению производительности труда, удаленная работа также может быть важным инструментом удержания сотрудников и позволит вашей компании дифференцироваться от конкурентов.

Руководители кадровых агенств считают, что существуют только три значимых вопроса при приеме на работу

Оригинальная статья: http://www.forbes.com/sites/georgebradt/2011/04/27/top-executive-recruiters-agree-there-are-only-three-key-job-interview-questions/#!

1. Способны ли вы сделать эту работу? 
2. Нравится ли вам эта работа?
3. Сработаемся ли мы с вами? 

Вот и все. Только три. Вспомните вопросы, которые вы когда-либо задавали другим или вопросы которые задавались вам на собеседовании, они все принадлежат подмножеству или являются более детальной формулировкой одной из трех выше перечисленных ключевых тем. Каждый вопрос может быть задан используя разные слова, но не зависимо от формулировки это будут вариации на одну из трех тем: профессиональные навыки, мотивация и совместимость.

Справитесь ли вы с этой работой? - Сильные стороны (навыки)

Глава кадрового агенства Heidrick & Struggles по подбору управляющего персонала Кевин Келли считает, что речь идет не только о технических навыках, но и о лидерстве и о навыках межличностного взаимодействия. Технические навыки помогают подняться по карьерной лестнице, но по достижении определенного статуса, навыки взаимодействия с руководством, с подчиненными и с коллегами по горизонтали становятся все более важными.

    "Вы не можете определить, глядя на листок бумаги, слабые и сильные стороны кандидата... Мы просим рассказать не только об успехах, но и об ошибках или задачах, которые откровенно говоря, были провалены, что дал им негативный опыт и что в похожей ситуации они бы сделали по другому.
    Важно не только проанализировать набор технических навыков кандидата ... но также и сильные стороны, равнозначной части уравнения связанной с налаживанием контактов, взаимодействием с другими людьми."

Нравится ли вам эта работа? - Мотивация

Руководитель Cornerstone International Group, Билл Гай обращает внимание на изменение характера мотивации сотрудников.

        "... молодые сотрудники не хотят получать зарплату просто за усердие, как раз наоборот: они будут работать больше, если они наслаждаются своим окружением и сложными амбициозными задачами, связанными с их работой .... Руководители, которые принимают этот новый стиль управления привлекают и удерживают более конкурентных сотрудников."

Сможем ли мы сотрудничать? - Совместимость

Келли Хайдрик поясняет важность совместимости на культурном уровне:

        "Культурная совместимость и насколько тот или иной человек подходит организации имеет большое значение... Часто при поступлении на работу (особенно высшие руководители) человек старается произвести впечатление на новую среду, скажем тем, что он знает все. Например, такие вещи, как отправка электронной почты в компании где принято пользоваться голосовой почтой, такие мелочи при нежелании исправляться, как правило, формируют снежный ком негативного восприятия коллегами с течением времени. Обратная связь или другие механизмы адаптации имеют здесь решающее значение. Если обратная связь отсутствует, то позже можно получить отворот-поворот" 

Ту же точку зрения он ранее подтвердил в интервью изданию Smart Business, ссылаясь на собственные исследования охватившие 20 000 респондентов.

        "40 процентов руководителей организаций или уволены или были вынуждены уволиться в течение первых 18 месяцев. И не потому, что они были профессионально не пригодны, просто потому, что не смогли правильно вписаться в культурную среду новой компании или вовремя не получили необходимой информации для адаптации."

Подготовка к Интервью

Если Вы тот, кто собирается интервьюировать, представляйте ясно, какие навыки интервьюируемого вам требуются, насколько он мотивирован, каким образом он найдет свое место в коллективе. 
Если вы тот, кому предстоит интервью, подготовьте примеры, которые иллюстрируют ваши сильные стороны, показывают, что мотивирует вас в организации и предлагаемой роли, на которую вы претендуете, а также соответствие между своими ожиданиями и предложением организации, ее культурной среды, внутренних связях, отношении, ценностях, окружении. Но помните, что интервью это упражнение в продаже решений в которых нуждается организация - работодатель. Интервью - это не беседа о лично о вас. 
Подумайте об интервью как о возможности, показать вашу способность решать проблемы организации и интервьюера. Вот почему нужно подчеркнуть свои сильные стороны в наиболее важных для интервьюера областях, расскажите о том, как вы можете быть мотивированы сложными задачами и обсудите, как бы вы адаптировались в культурой среде организации.

Действительно корпоративный шпионаж или пустая паника? Факты об аппаратных закладках

Оригинальная статья: http://www.techrepublic.com/blog/it-security/corporate-espionage-or-fearmongering-the-facts-about-hardware-level-backdoors/?ftag=TRE684d531&s_cid=e101&tag=nl.e101&ttag=e101

Обвинения в шпионаже китайских компаний, таких как Huawei привели к запретам на использование аппаратного обеспечения китайских производителей правительственными институтами США, Великобритании и Австралии. Но есть ли реальные основания для подобных обвинений?

За последние несколько лет, обвинения в незаконном шпионаже были сделаны в отношении некоторых из крупнейших IT производителей Китая. Среди тех кто обвиняет, бывший глава Агенства Национальной Безопасности (АНБ,  National Security Agency, NSA) и Центрального Разведывательного Управления (ЦРУ, Central Intelligence Agency, CIA) США Майкл Хейден, а также описание подобных фактов содержаться в специальном докладе палаты представителей США за 2012 г. (House Intelligence Committee report). Соответственно, различные государственные учреждения в Соединенных Штатах, Канаде, Австралии, Великобритании, Индии и Новой Зеландии ввели запрет на использование оборудования ряда китайских вендоров опасаясь наличия так называемых "закладок" на аппаратном уровне.

Но, насколько вероятно наличие действительно работоспособных "закладок"? В век Интернета, и с такими организациями, как iFixIt разбирающими каждое новое устройство попадающее к ним в руки на части, обычно в день начала продаж, как подобные "закладки" могут быть установлены, да так чтобы никто их не заметил? Пристальный взгляд на претензии в шпионаже, и техническую осуществимость подобных закладок поможет понять, насколько эти обвинения обоснованы.

Lenovo

Среди перечисленных компаний, Lenovo, более всех на слуху у пользователей и ИТ-специалистов. Бренд Lenovo в значительной степени стал именем нарицательным во всем мире после покупки бизнеса ПК у компании IBM в 2005 году. Lenovo частично принадлежит КНР, хотя и опосредованно: государственная организация "Китайской академии наук" (CAS, Chinese Academy of Sciences) владеет 38% Legend Holdings (по китайски Lianxiang), которая в свою очередь является крупнейшим акционером компании Lenovo порядка 34%.  
Оборудование Lenovo по сообщениям СМИ запретили ЦРУ в США,  МИ-5 и МИ-6 в Великобритании , Австралийская организация безопасности и разведки (ASIO, Australian Security Intelligence Organization) и Секретной разведывательной службы Австралии (ASIS, Secret Intelligence Service). На момент написания статьи никаких доказательств каких-либо нарушений со стороны Lenovo не было представлено ни одной из разведывательных служб, которые запретили оборудование к использованию.  
На таких достаточно открытых устройствах, как компьютеры, тем более относящихся к линейке ThinkPad Lenovo, которую давно почитают за дизайн, с прицелом на модульность, подробные описания по ремонту и легко доступные запасные части - довольно трудно представить, что существует много возможностей скрыть аппаратные закладки. А в сочетании с тем фактом, что жизненно важные компоненты (процессор, оперативная память и т.д.) не производятся самой Lenovo, возможностей установки аппаратных закладок,  таким образом, чтобы они остались незамеченными инженеру вооруженному отверткой практически несуществует.
Следует отметить, и это важно, что BIOS / UEFI, который поставляется на компьютеры Lenovo контролируется либо Phoenix Technologies, Калифорнийской компанией, либо Megatrends, Inc, компанией из штата Джорджия. Шансов использования закладок в BIOS непомерно низки, хотя такая возможность технически не исключена. Для защиты от закладок на уровне программного обеспечения, лучшая практика всегда  форматировать диск новой системы и производить новую установку операционной системы по собственному усмотрению. Этот подход также позволяет избавиться от бесполезного ПО установленного на новом компьютере.

 Huawei 

Недавняя критика Huawei в основном происходит от бывшего главы ЦРУ и АНБ генерала Майкла Хейдена, который в одном из интервью заявил, что компания Huawei занимается шпионажем в пользу Китая. Здесь важно отметить, что Хейден в настоящее время является директором Motorola Solutions, конкурента Huawei. Столь же важно отметить, что Huawei и Motorola Solutions пребывали в длительном споре по поводу интеллектуальной собственности, который был решен в 2011 году в пользу Huawei, и по результатам которого Motorola выплатила определенную сумму в качестве неустойки. 
Заявления компании Huawei в ответ на замечания, сделанные Хейденом сводятся к "это ерунда, которую мы устали слушать в течение многих лет" и "политически ангажированная и расистская корпоративная клевета". 
Техническое обоснование аргумента, что Huawei шпионит за пользователями поддерживается также часто непрозрачным и закрытым характером телекоммуникационного оборудования. Мобильные телефоны, настолько закрыты для пользователя, насколько это возможно чтобы исключить возможность несанкционированных изменений в программном и аппаратном обеспечении, которые обязывают платить за услуги больше, когда операторы берут больше денег, например привязывая к своим услугам модем или ноутбук. Точно так же, сетевое оборудование закрыто для пользователей, чтобы предотвратить перенастройку своих модемов особенно предприимчивыми абонентами, чтобы получить дополнительные выгоды или удобства, не санкционировано, в ущерб другим пользователям сети. Короче говоря, до взаимного доверия между производителем и пользователем далеко, что также играет на пользу в предъявлении претензий в шпионаже. 
Осознавая эти проблемы, компания Huawei предложила раскрыть исходные коды к своего программного обеспечения, чтобы заявка компании на участие в строительстве Национальной Австралийской Широкополосной Сети (NBN, Australian National Broadband Network) была принята, процесс из которого Huawei на настоящий момент официально исключена. Этот жест не повлиял на управляющих NBN и возможность побороться за право строительства сети для Huawei остается закрытой.

 ZTE

 Случай с ZTE несколько серьезнее, чем с Lenovo и Huawei, существуют реальные доказательства о наличии закладок в продукции ZTE. В мае прошлого года закладка была выявлена в ZTE Score M, бюджетном смартфоне выпущенном для американских мобильных операторов MetroPCS и Cricket. ZTE сразу же выпустила патч для телефона, назвав случившееся "технической неисправностью", которая не исключает "потенциальной возможности доступа к телефону сторонних лиц".
В этом случае все объясняется так называемым принципом "бритвы Хэнлона": Не нужно искать злой умысел там, где все хорошо объясняется обычной глупостью. Однако, подобной беспечности со стороны ZTE достаточно, чтобы хакер, спонсируемый государством или нет, получил доступ к конфиденциальной информации. При этом,если и есть причина, чтобы игнорировать пролукцию ZTE так это то, что ей скорее не хватает качества, или по крайней мере процедур обеспечения качества, но ни как из-за соучастия компании в шпионаже. К чести ZTE, проблема была исправлена ​​быстро после обнаружения. 

Заключительные мысли

Все участники описанных споров достаточно активны в своих прямых обвинениях и при этом не предлагают обоснованных аргументов в пользу своих позиций. Тема слежки постоянна в новостных лентах в течение последних недель, выдвигая обеспокоенность о потенциальных угрозах безопасности на первый план. Фирмы, получающие обвинения, в шпионаже, являются легкой мишенью для своих оппонентов, в том числе и из-за их географического положения и определенных бизнес-операций. Тем не менее, на аппаратном уровне закладки гораздо труднее развернуть без обнаружения и они более очевидны, чем закладки на программном уровне, которые, вероятно, по-прежнему будут оставаться основной средой установки закладок в обозримом будущем.

Проблемы проектного менеджмента: управление рисками.

Оригинальная статья: http://www.techrepublic.com/blog/it-consultant/the-problem-with-project-risk-management/?ftag=TRE7bfa642&s_cid=e108&tag=nl.e108&ttag=e108

Мишель Симондс утверждает, что риск-менеджмент не эффективен для управления реальными рисками проекта: неизвестные неизвестные.

Управление рисками в проектах включает в себя определение рисков, степень их влияния на результат и минимизацию их последствий. Любые проекты содержат ту или иную степень риска. Проекты связанные с использованием новых технологий например могут не оправдать надежд, возложенных на эти самые технологии; сложные проекты могут иметь сложности с точной оценкой временных и финансовых затрат, даже самые маленькие и простые проекты содержат элементы риска.

Исключить все риски невозможно, поэтому менеджеры проектов стараются выявить риски для того чтобы ими управлять и предотвратить провал проекта.Наличие плана управления рисками рассматривается как единственный способ успешного завершения проекта, так как подобный план содержит подробное описание рисков и, следовательно делает их контролируемыми.

Но как насчет неизвестных рисков, которые могут застать заинтересованных лиц врасплох и полностью выбить проект из колеи? Управление рисками рассматривается как основная часть процесса управления проектами, но может ли управление рисками помочь в случае появления не прогнозируемых событий? И если нет, то зачем тратить время и энергию, пытаясь предсказывать и контролировать непредсказуемое?

Убедительно звучит аргумент, что наличие риск-плана позволяет менеджеру проекта контролировать непредвиденные обстоятельства (финансовые и иные), что в свою очередь позволяет прогнозировать возможные негативные события в ходе проекта и быть готовым, если эти события происходят. Но с другой стороны, если риски известны, ожидаемы и вероятность их возникновения достаточно высока, то почему бы просто не включить необходимые пункты в основной план проекта и просто выполнить их? Например, заложить дополнительное время, для проверки спецификации на различных этапах проекта, чтобы избежать проблем с неполной или неточной спецификацией, или заложить в план дополнительное время, для встреч с клиентами на регулярной основе, для детального контроля ситуации.

Большинство планов управления рисками создаются на основании стандартных шаблонов, в которых перечисляются одни и те же факторы: не задокументированные прогнозы, невозможность точной оценки поставленных задач, переназначение ключевых членов команды и т.д. Общеизвестно, что подобные неопределенности существуют в любом проекте.

Но если мы знаем о потенциальных рисках, то почему мы продолжаем их называть рисками - может быть это просто унаследованные неопределенности, присущие каждому очередному проекту? Действительно,так Стивен Уорд и Крис Чепмен выступают против использования термина "риск", в своей статье http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263786301000801 "Преобразование управления проектными рисками в управление неопределенностями проекта".

Так служит ли планирование и управление рисками какой-либо практической цели, или это просто средство оправдания, когда проблемы начинают происходить, как например объяснение того, почему бюджет превысил запланированную сумму? Был ли данный проект запланирован с минимальным бюджетом только, для того чтобы  пройти через процесс утверждения, хотя риски сопровождающие проект несомненно присутствуют и произойдут с большой долей вероятности? А может быть дело вовсе не в бюджете? Возможно риск провала проекта настолько высок, что теряется всякий смысл его принятия, при условии что этот риск определен, но есть руководители однозначно настаивающие на реализации проекта при любых обстоятельствах? Реальные проекты находятся под влиянием такого большого количества противоречивых факторов, что иногда просто трудно объяснить, почему тот или иной проект вообще был утвержден.

Существует и положительная сторона принятия рисков: часто это единственный способ  внедрения по-настоящему новаторских решений - хотя многие могут поставить под сомнение этот аргумент, но именно принятие рисков зачастую открывает 'большие возможности. Таким образом мы используем механизмы планирования и управления рисками, чтобы убедить самих себя, что мы можем понять и  контролировать риски, даже когда мы знаем, что реальные риски это те, к которым мы не готовы: неизвестные неизвестные.

Еще одна проблема с управлением рисками, это то что большинство потенциальных проектных рисков предсказываются нами по предыдущим событиям, хотя любой биржевой маклер скажет вам, что не возможно предсказать поведение фондового рынка, глядя на сценарии прошлого. При этом мы просто гадаем - и до того, пока на самом деле рисковое событие не проявится, мы не можем с уверенностью сказать, что оно действительно произойдет. Безусловно, мы проводим анализ, изучаем прошлые тренды, плюс непредвиденные расходы временных, финансовых и человеческих ресурсов, но существует ли момент, когда все эти усилия начинают перевешивать ожидаемые преимущества?

Если бы управление рисками могло бы предотвращать проекты от провала или влияния неблагоприятных внешних обстоятельств, то все проекты были бы успешными, очевидно, что это не так. Так нужно ли беспокоиться тратить время и усилия для планирования предсказуемых рисков, которые являются естественной частью большинства проектов? Не будет ли более эффективным, просто иметь дело с проблемами, по мере их проявления? По крайней мере, в случае, когда проблемы реально ощутимы, решение будет проще разработать, и если мы признаем, что риски возможны в проектах, тогда мы не должны удивляться, когда неизбежное случается, будь то новые технологии не оправдавшие обещании, неправильные предположения, изменение приоритетов или любые другие факторы, которые могут негативно сказаться на результатах проекта.

И если мы знаем, что определенные риски материализуются (даже если мы не знаем, что они есть), то мы можем их принять, как неотъемлемую часть проекта и работать с ними стандартными измеряемыми средствами вместо лишних эмоций и ожиданий что наш автомобиль развалится налетев на кочку на дороге.

Управление рисками может показаться разумным процессом, а может быть, оно полезно только для начинающего менеджера, но управление рисками не в состоянии эффективно справляться с реальными рисками - с теми, которые действительно не ожидаемы и не предсказуемы на стадии планирования. Тем не менее, мы продолжаем рассматривать управление рисками как одну из важных и необходимых составляющих хорошего проекта. Но кто из нас достаточно смел, чтобы организовать проект без плана управления рисками? Пожалуй еще и потому что в этом очень сложно убедить вышестоящее руководство..