10 смертельных грехов при отображении реальной деятельности в виде модели процессов.

Оригинальный текст
Автор: Barry McIntyre

 "Я не знал,что вы сделали это именно таким образом" или "почему бы нам не попробовать, так:" вопросы, которые мы как правило слышим ежедневно в большинстве офисов аналитиков, но это именно то, что формирует основу при реализации моделей и архитектуры процессов.Маппинг процессов это одна из основ реализации концепции бережливого производства + шесть сигм, но простота восприятия часто приводит к игнорированию важных моментов.

Но сначала ... что же такое маппинг процессов?

Это мероприятия по иллюстрации потоков операций и различных процедур в рамках организации. Описание деятельности в виде потоков работ позволяет предприятию выявить отдельные проблемы или ошибки, для того чтобы искоренить их и повысить эффективность, улучшить связи для обеспечения сотрудничества и распространения инноваций.
 -------------------------

Приимущества

Маппинг процесса это отличный способ визуализации операций с целью определения слабых мест процесса для дальнейшего улучшения операционной деятельности. Проще говоря, это аналитический инструмент широкого применения для обеспечения структурного и аналитического подхода и оценки возможности обеспечения систематических результатов. Моделируя операции реального времени и анализируя процессы, специалист по улучшению может визуализировать входы, взаимодействия, результаты, а также участников операционной деятельности предприятия и ответственных лиц. Все это помогает при идентификации проблем, функциональных разрывов и определении возможностей для улучшения. После того, как процесс визуализирован и доступен для анализа, открывается ворох вопросов, таких как "Почему мы это делаем именно таким образом?" или "Почему мы сделали это таким сложным?" или "Безусловно, это должно выполняться гораздо проще!" В то же время существуют проблемы о которых необходимо помнить при моделировании потоков работ.
-------------------------

Недостатки

Эффективность моделирования сильно зависит, а иногда и определяется выбранным методом анализа, способами планирования и выполнения. Если истинный масштаб и границы моделируемой деятельности неверно определены специалистом, то возникает опасение, что часть вопросов и реальных проблем просто не будут обнаружены. Переходим к подробностям ...

10 смертных грехов:

1. Слишком детализированное описание

Использование слишком большого количества технических терминов и жаргонизмов отталкивает многих участников внутри организации от принятия участия, мешает обзорному восприятию и пониманию. Начните с обзора процесса "вид с высоты 30000 футов", так многие называют верхнеуровневое описание. Это должно быть описание понятных шагов, чтобы позволить всем воспринимать процесс с первого взгляда и понимать общую картину.

2. Игнорирование участия в реальной деятельности

Возможно отобразить общий вид процесса с высоты в 30000 футов и не выходя из переговорной комнаты, но, чтобы добраться до точки зрения в 500 футов, очень важно пойти и увидеть процесс наяву, а возможно и выполнить некоторые действия в нем наряду с непосредственными участниками процесса.

3. Отсутствие сотрудничества. 

Лучшие идеи часто исходят от самих участников процесса, которые сталкиваются с теми самыми проблемами каждый день. Именно сотрудники обеспечивающие деятельность процесса, действительно понимают как именно работает процесс или конкретный сценарий. Расскажите им что вы делаете, объясните причины проведения маппинга процесса и привлеките их на полноправной и постоянной основе. 

4. Приукрашивание действительности (Отображение того, что вы хотите видеть, а не  реальной деятельности) 

Реальный процесс, как правило, не то же самое, что инструкция или процедура описывающая порядок действий, который к тому же иногда существует только в голове руководителя. Хотите понять текущий процесс?  Описывайте все как есть, без прикрас! Это поможет обеспечить доверие со стороны менеджера или владельца процесса. Сотрудники также должны понимать, что если бы владелец понимал все слабые места процесса, то в описании процесса просто не было бы необходимости. При моделировании важно быть честным и учитывать множество мелких деталей, которые в конечном счете помогут пролить свет на слабые места процесса. 

5. Объясняйте участникам суть своей деятельности, соответственно своим целям.

Несмотря на все очевидные преимущества маппинга процессов, участники рабочей группы могут быть настроены пассивно, а в худшем случае и вовсе занять негативную позицию. Найти правильный баланс для объяснения смысла своей деятельности является ключевым моментом. Например инициатива по снижению затрат в ходе процесса может вызвать у сотрудников страх ненужности или неважности своих действий и в результате они не будут полноценно сотрудничать или не будут полностью честным в предоставлении сведений. 

6. Не выявление шагов процесса, которые обеспечивают ценность конечного продукта и шагов создающих потери и неэффективно потребляющих ресурсы

Муда, японское слово означающее потери, является ключевым понятием в концепции бережливого производства. Определение источников потерь для любой программы улучшения, повышения эффективности и прибыльности имеет решающее значение. Потери должны быть четко отражены на модели процесса. При визуализации модели, существует негласное правило, которое гласит, что красный цвет используется для шагов вызывающих потери, а зеленый для добавляющих ценность пролукту. Это делает карту процесса еще более  полезным инструментом в масштабах предприятия.

7. Ясность целостной картины

Карта процесса(ов) должна также обеспечивать и общее понимание текущей ситуации с целью подстегнуть улучшения. Поэтому модель должна быть наглядной, явной и понятной. Должны быть определены необходимые сроки: в противном случае вы не сможете эффективно планировать. 

8. Не контролировать время

 Инициативы по отображению реальных процессов занимают время. Время бесценно, но в тоже время оно и дорого, принимая во внимание привлечение сотрудников к созданию модели, в ущерб их основной деятельности.

9. Не использовать результаты моделирования

Наиболее серьезной ошибкой было бы не делать ничего с результатами моделирования процесса. От файла выложенного в общую папку на компьютере и благополучно там забытого пользы немного. Ваша модель создавалась не для целей аудита, она должна быть встроена в будущую стратегию компании и планы инвестирования. 

10. Неспособность вести улучшения

Нет никакого смысла в отображении процесса, инвестировав в него время, усилия и деньги, если это не ведет к дальнейшим улучшениям. Не опирайтесь только  на собственные выводы. Проанализируйте результаты тщательно, прежде чем реагировать, принимать поспешные решения. Обсудите полученые результаты с консультантами, другими менеджерами. Сформируйте команду и идентифицируйте основные проблемы, отображенные карте, а затем приступайте к их устранению именно совместными усилиями.

Трансформация AT&T. На пути к виртуализации

автор
оригинальная статья 

Победитель премии ТМ Forum "Operational Excellence Award 2014" компания AT&T предпринимает глобальную трансформацию своих систем поддержки опреационной деятельности, которая наращивает темп, внутреннюю эффективность и производительность - улучшения, которые транслируются в снижение времени вывода на рынок новых сервисов и повышения качества услуг для потребителей.
 
Результаты трансформации впечатляют: на данный момент AT&T сэкономила $95 млн на капитальных расходах (CAPEX) и еще $ 64 млн на операционных (OPEX), кроме того компания прогнозирует снижение времени выхода на рынок новых услуг на 21 процент в течение ближайших трех лет.

В рамках трансформации AT&T реализует инновационную инициативу с названием Service Realization Excellence (SRE), в виде отдельной платформы. Используя ТМ Forum Frameworks в качестве инструмента стандартизации и источника "лучших практик", совместно с некоторыми из своих собственных методов (сноска на последней странице), AT&T разработала 64 дополнительных инструмента для поддержки жизненного цикла внедрения программных решений, от концепции до измеряемого результата от внедрения решения. Платформа SRE, служит теперь основой для всех IT-изменений, включая деятельность по проекту "network of the future"

Препятствия, цели и циклы.

Поскольку AT&T развивалась за счет слияний и поглощений, каждый новый встраиваемый бизнес привносил свои собственные процессы и принципы развития. 

"Став одним целым в AT&T мы поняли, что все методы разработки необходимо объединить в один сильный и унифицированный процесс ", говорит Sorabh Saxena, старший вице-президент Software Development and Engineering, AT&T Services, Inc. "Мы сделали это, но при этом также осознали, что процесс сам по себе не решает всей проблемы. Стало ясно, что для IT, как поставщика набора услуг для наших различных внутренних подразделений, время цикла разработки и его стоимость развиваются не в совсем правильном направлении".

Для AT&T первым шагом на пути трансформации стал выбор пилотного проекта совместно со всеми заинтересованными в изменениях подразделениями компании. "Мы с самого начала стали рассматривать проект с точки зрения заказчика и это было действительно важно, " говорит Saxena. Как только пилотный проект стал показывать положительные результаты, ИТ-команда обратилась к руководству AT&T с просьбой о глобальной поддержке. "После того, как руководители были убеждены в преимуществах нового подхода, программа трансформации была запущена целиком, говорит он.

AT&T приняла многоступенчатый процесс трансформации, который Saxena называет "360 градусов трансформации," который подразумевает разработку бизнес-кейсов для изменения процессов работы компании, получение финансирования, создание команд, использование методологий и процессов для разработки инструментов, взаимодействие с заинтересованными сторонами для понимания того, для чего эти изменения необходимы и затем организация обучения, как использовать эти новые инструменты. "Мы делали любые наши достижения центром внимания и таким образом придавали всей деятельности нужный импульс", говорит Saxena . "Такой подход дает возможность быстро выйти на измеряемые результаты, после чего цикл применяется снова, уже с другим набором инструментов, процессов и методологий".

Интерактивное представление моделей против списка требований. 

Компания AT&T сэкономила и повысила эффективность трансформируя пять областей внедрения программного обеспечения: продуктовый портфель, управление программами и проектами; управление требованиями; разработка; тестирование и предоставление сервисов. Одним из первых инструментов, был представлен веб-интерфейс, обеспечивающий визуализацию требований.

"Мы начали с наших болевых точек", говорит Saxena. "Например, у нас присутствовал каскадный набор требований - нужно было изучить десяток документов с описанием различных требований, прежде чем приступить например к написанию кода". IT-команда решила заменить эти громоздкие документы визуализирующим инструментом, который позволяет менеджерам продуктов, другим заинтересованным сторонам увидеть и понять как на самом деле работает сервис или та или иная служба.
 
"Этот инструмент позволяет строить высококачественные интерактивные симуляторы, так что вы можете по нажатию кнопки понять поведение того или иного процесса.и посмотреть, как ведет себя то или иное решение", говорит д-р Elven Chern, главный технический архитектор, UX/Requirements Visualization Center of Excellence, AT&T. "Когда все согласны как это выглядит и функционирует, модель может быть передана для дальнейшей разработки или внедрения".До этого, для внедрения услуги менеджер продукта создавал статичную презентацию в PowerPoint или Word со списком требований, поясняет Chern. "Но от намерения до покупки долгий путь - могут изменится потребности клиента, может потребоваться увеличение пропускной способности или переход поставщика на более быстрые сети. Для всех возможных сценариев очень сложно описать необходимые требования в виде маркированного списка" говорит он." 

Использование инструмента в совокупности с "лучшими практиками" и шаблонами сценариев дает возможность продемонстрировать варианты и визуализировать следующее состояние продукта или сервиса в процессе взаимодействия бизнес, операционных и технических подразделений". Новый инструмент позволяет менеджерам продуктов и бизнес-аналитикам, покадрово разложить большой сценарий. Затем на архитектурной фазе и фазе проработки решения, для большей наглядности, могут быть добавлены дополнительные детали. Это могут быть сетевые диаграммы, скриншоты экранных форм итд, В конечном итоге, все участники проекта могут использовать этот инструмент для моделирования например клиентских сценариев (как то добавление новой функции для имеющейся услуги) и связаного поведения всего программного продукта в интерактивной среде.
  
В области управления требованиями, AT&T реализовало значительную экономию за счет автоматизации отчетов и выгрузки документов, исключив при этом запросы на модификацию и изменения и улучшив модель бизнес-процесса создания и обслуживания требований. Компания уделила внимание похожим ключевым показателям для всех пяти вышеперечисленных доменов по разработке программного обеспечения для количественной оценки экономии совокупных затрат OpEx и CapEx. 

Ориентируем внутренних пользователей на успех 

Большинству компаний, вставших на путь трансформации известно, что развернуть новые технологии проще, чем изменить культуру внутри компании и помочь людям адаптироваться к изменениям. "Необходимо убедить ваших пользователей в предстоящем успехе, "говорит Chern. "Мотивация пользователей /человеческий фактор - это важная часть SRE ". 

Для повышения вероятности успеха трансформация AT&T создала межфункциональную группу из ИТ специалистов, чтобы помочь всем заинтересованным участникам  правильно использовать все вновь созданные инструменты. "Многие из специалистов компании чувствуют, что они слишком заняты, чтобы учиться тому, как использовать новые инструменты или внедрять их в ежедневную рутину, поэтому для придания импульса их усилиям мы создали центр повышения квалификации", рассказывает Saxena.  

Центр повышения квалификации укомплектован ИТ специалистами, которые являются экспертами в моделировании процессов, использующими Business Process Framework (еТОМ) и требования визуализации, они помогают участвующим сторонам использовать новые инструменты, изначально показывая все на примерах, далее плавно переводя слушателей на самостоятельное использование этих инструментов. Повышение квалификации предлагается в качестве отдельного сервиса, на безвозмездной основе для пользователей. 

"Мы продвигаем этот сервис, мотивируя пользователя на самостоятельное обучение," - говорит Saxena. "Далее, через некоторое время мы получаем новых экспертов в рамках каждого подразделения способных отслеживать  изменения в используемых инструментах и применять их". 

 Приближая будущее.

Несмотря на то, что AT&T находится на пути преобразований, до их завершения еще очень далеко. "Следующий этап заключается в переходе на платфоренно-ориентированный подход, так образом, что бы все вновь разработанные уникальные инструменты были не просто объеденены принципами слабосвязности, но и стали бы частями одной открытой платформы с обширными возможностями взаимодействия между собой, так, что конечный пользователь воспринимал такую платформу как единый бесшовный инструмент", говорит Saxena. 

 AT&T также уделяет внимание будущей операционной поддержке и управлению инструментом, здесь дополнительную экономию может дать виртуализация.  "По мере продвижения к программно-конфигурируемым сетям (Software Defined Networking), сказывается недостаток формализации и необходимых методологий. Здесь неоходимы предопределенные шаблоны моделей процессов, интерфейсов, ролей для использования их вкачестве строительных блоков", - объясняет он.  "Мы могли бы использовать те же самые элементы для высокоуровневого проектирования например систем электронной коммерции, что очень важно". 

Несмотря на то, что трансформация IT приносит явную пользу внутренним бизнес-пользователям и снижает затраты, в конечном счете речь идет о пользе для потребителя продукта. 

"Цель заключается в сокращении времени вывода продукта на рынок", говорит Saxena.
"Главным счетом, речь идет о предоставлении новой услуги или сервиса конечному пользователю, максимально быстро. Большая часть деятельности при этом связана с автоматизацией обеспечения, увеличением надежности, улучшением качества обработки обращений, обнаружением неисправностей. Все это - IT-проекты. Если мы реализуем их быстрее, значит мы снижаем время доступа к новому сервису от AT&T для конечного пользователя". 

Frameworx в работе

AT&T использует концепции ТМForum Business Process Framework (еTOM), Information Framework (SID) и Application Framework (ТАМ) совместно с некоторыми из своих методологий и процессов для обеспечения процессов трансформации своей операционной среды. 
Упомянутая платформа SRE использует Business Process Framework для улучшения взаимодействия между бизнесом и ИТ, и для определения влияния, требований на бизнес-процессы. еTOM обеспечивает стандартный способ определения и передачи организационных аспектов моделей бизнес-процессов, что в свою очередь помогает участникам понимать, как и где документированные процессы должны быть использованы. Такая стандартизация моделирования бизнес-процессов и управление требованиями сокращает время выхода продукта на рынок, внедрения изменений, устранение дефектов.

AT&T использует SID для управления жизненным циклом бизнес-архитектуры. Использование SID, позволяет компании отслеживать совместно используемые услуги, интерфейсы приложений и связанные с ними данные BSS / OSS систем и процессов. 

ТАМ используется для обеспечения более рационального взаимодействия BSS / OSS. "ТАМ используется для категоризации буквально тысяч систем по функциям и подтягивает решения по архитектуре предприятия к общим стандартам", говорит Elven Chern, Главный технический архитектор, AT&T. "Несколько десятков архитекторов от ИТ и Архитектуры Предприятия прикладывают совместные усилия в этом направлении, с видимыми результатами для ИТ и бизнеса в виде конкретных механизмов. Эти результаты используются в части повышения эффективности работы приложений и в процессе завершения проектов". 
Использование Frameworx также помогает AT&T классифицировать процессы и системы, чтобы избежать дублирования, что помогает компании работать более экономно и более гибко. 

Раскрывая цифровой мир (выдержка)

оригинал статьи

 автор

Цифровой мир: Решающее значение лидерства

Цифровой мир стремительно развивается и становится серьезной и уникальной силой, которую мы когда-либо испытывали на своем жизненном и профессиональном пути. Последствия влияния этой силы будут весьма глубокими: способность разблокировать огромные глобальные рынки, разворачивать инновационные услуги быстрее и дешевле при создании совершенно новых бизнес моделей, все это предлагает огромный потенциал для тех, кто обладает видением и энергией для реализации всех этих возможностей. Стив Джобс, Билл Гейтс и Карлос Слим, люди которые сколотили состояния для своих компаний в  «цифровых предгорьях", так что остается только удивляться тем возможностям, которые может предложить полномасштабная цифровая экономика.

Однако проблема и в том, что обратное также верно. Снижение объемов и банкротство - частая судьба

тех предприятий, которые не заметили изменений и не отреагировали на них достаточно быстро. Такие компании управляются через зеркало заднего вида, глядя на цепочку исторических доходов и то, только для того, чтобы убедиться, что их целевой рынок исчезает. Возьмите, как пример, компанию Kodak, или распад индустрии традиционных каналов распространения аудио и видео продукции.

Изменяющиеся времена требуют дальновидных лидеров, которые могут смотреть вперед и прогнозировать, как будет развиваться рынок - быстро реагируя на новые возможности и избегая угроз. Чем более фундаментальными будут изменения, тем более прозорливыми должны быть лидеры. Лидер отличается от просто менеджера, который, как правило, хорошо реализует чье-либо видение и в то время как менеджер может оставаться у руля в стабильные времена, оба типа управленцев важны в эпоху перемен. Хорошие лидеры не обязательно хорошие менеджеры - Стив Джобс и Уинстон Черчилль были блестящие лидеры, но нуждались в кадрах, хороших менеджерах вокруг них, для того чтобы реализовать их видение.

Создание эффективных изменений в жестких временных рамках весьма тяжелая задача: если двигаться слишком быстро, можно оказаться впереди рынка, без подготовленных клиетов. Если перемещаться слишком медленно, то существующие клиенты убегут к более умным конкурентам. Недооценка масштабов, и сложности проблем изменения, также частая ловушка для компании, даже если они делают попытку выхода на рынок в нужное время.

Присутствие сильных лидеров среди руководства компании, постоянно упоминается в рейтингах наиболее важных факторов для осуществления успешных преобразований, но сегодня многие компании, которые вот-вот будут охвачены цифровым цунами не имеют лидеров правильного типа, которые смогли бы привести репозиционирование всей компании в нужном направлении.

Большое видение требует больших целей.

Но иметь четкое видение, только первый шаг - лидер должен уметь мотивировать своих людей следовать за ним. Если они не знают,  в чем заключается глобальная цель или не понимают глобального видения, то оно никогда не будет реализовано. Это требует установки  целей "маяков", которые будут освещать лучами путь к месту назначения и позволят понимать членам команды, к какой конечной цели они стремяться.

Цели - маяки должны быть очень простыми, очень ясными для всех, и должны иметь какой-то способ

их измерить, что бы контролировать выполнена ли цель и сколько остается до ее реализации. Они (такие цели) должны говорить на одном языке со всеми участниками в противном случае будет мало личностного вовлечени, идентификации или мотивации. Цели  должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, ориентированы во временной шкале, с возможностью быть оцененными и вновь оценными.

У меня есть мечта .... общение исключительно важно.

Отличительной чертой хорошего лидера являются его коммуникативные способности, но делать это действительно хорошо очень трудно: если вы когда-нибудь играли в игру, известную как "глухой телефон" (в Великобритании она называется "китайский шепот" и "воздушный-телефон" в Китае), вы знаете, как легко даже для простого слова, стать сильно искаженным при передаче от человека к человеку. При попытке объяснить глобальное видение всей организации, коммуникация должна быть исключительно хороша и однозначна, чтобы избежать ложной трактовки при дальнейшей передаче людьми, которые не обладают нужными коммуникативными навыками или недостаточно хорошо понимают идею.

Многие организации не дооценивают важность четкой и регулярной коммуникации, д-р Джон Коттер, возможно, самый известный авторитет по лидерству и изменениям, считает, чтобольшинство компании, недоозвучивают свои глобальные цели, не доносят их до команд как минимум в 10 раз.

В наши дни нет никакого оправдания плохой коммуникации: даже небольшие компании имеют доступ к

дешевым и эффективным средствам общения: видеоконференции, YouTube, блоги, социальные

СМИ и так далее. Инструменты есть, но часто у руководителя либо не хватает навыков пользования

либо понимания, что это должно быть сделано постоянной и регулярной основе.

Нет лучшего примера этому, чем человек, которого Форбс назвал "самым вдохновляющим коммуникатором в мире "- Стив Джобс. Он провел трансформацию Apple от грани банкротства к

самой дорогостоящей компании в мире и не смотря на то, что людей одаренных как Джобс не много, необходимо понимать, что тот кто не может коммуницировать эффективно, не может быть эффективным лидером.

Быть проще глупо.  Даже великая краткость и простота, если она исполььзуется только ради простоты будет бесполезна. Часто руководители теряют связь со своими людьми, только потому что имеют в голове слишком общую картину, с "высоты птичьего полета", в то время как многие сотрудники, наоборот, видят  лишь малую часть общей картины. Другими словами , если вы поместили слона за решетчатый забор вы просто увидите ряд серых полос, но вряд ли сможете определить точно какой именно зверь за забором. Работа лидера донести общее видение заключается в описании слона (картины целого), но также ясно и просто пояснить роль каждой серой полосы.

Визуально и ярко. Чем яснее картина будущей задачи, тем больше людей будут ее понимать, особенно

если лидер может предъявить яркую картину, которая будет захватывать воображение и "засядет" в мозгу. Аналогия СЕО Nokia Стивена Элопа о том, что компания находится на горящей нефтяной вышке, с единствнным имеющимся выходом, прыгать в ледяную воду была блестящей - людям могло не понравится сообщение, но это было конечно, ярко и запомнилось.

Повторяемость. Быть ярким и запоминающимся приводит к высокой степени повторяемости - простой и привлекающий внимание способ, для того чтобы быть цитируемым и избежать проблемы 'глухого телефона'. И поскольку недопонимание в коммуникациях встречается слишком часто, коммуникация не должна быть просто в одном направлении - всегда необходима обратная связь, где вы можете поросить задать вопросы, так, чтобы убедится, что люди действительно понимают, что вы говорите и то, что вы от них хотите.

Ведите разговор. Общение состоит не только в том, чтобы произносить слова - большинство людей судят и по тому, что делается, что происходит вокруг, даже более чем по высказываниям. Таким образом, действия руководства даже более важны, чем коммуникационные сообщения которые они посылают, потому что ничего не вдохновляет больше, чем топ-менеджмент который ведет себя согласно изменениям и воплощает эти изменения, которые они проповедуют. При этом обратное также верно.

Позитивно и персонально. Людей, которые пока еще за поворотом новой реальности,  необходимо убедить, необходимо сделать так чтобы они захотели осуществить этот поворот. Грубо говоря, необходимо обозначить общие бонусы которые повлияют на каждого, после того как трудная работа будет выполнена (большее количество клиентов компании, возрастет авторитет бренда, будет возможность повысить расходы на социальную сферу итд.). Если  нарисовать картину, что кто-то другой получит все эти выгоды, вместо нас (конкуренты), то можно ожидать вывернутых гор, когда дело дойдет до реализации.

Реально и правдоподобно. Наконец сообщение должно убедить слушателя, что изменения реально можно

осуществить и что успех достижим. Это не означает, что все должно быть упрощено до нельзя -

нет ничего плохого в том что видение вдохновляет и подразумевает много тяжелой работы, но

если идея кажется слишком фантастической или заумной, то многие люди не будут принимать ее всерьез. Это баланс трудно поддерживать так как  истинная трансформация часто требует реализации идей, которые кажутся безумными на первый взгляд.

Инновации, инновации, инновации

Другой важной ролью лидера является создание условий для развития быстрых и радикальных инноваций. Для человества, инновации - это естественно,  но многие компании намеренно душат их, и в этом главная причина, почему такие компании не могут приспособиться к изменениям рынка. В своей книге " Инновационная дилемма"  Клейтон Кристиансен явно указывает на эту проблему: "лучшие профессиональные менеджеры, делая все правильные вещи, следуя, лучшим советам, ведут свои компании через трудный путь к вершинам рынка ... , но только оказавшись на краю утеса после взятия вершины рискуют сорваться вниз, просто потому что они не могут адаптироваться к тому, что же нужно будет делать дальше ".

Есть много причин, почему компании не могут адаптироваться к изменениям - гордыня, самодовольство, бюрократия, краткосрочные инвестиционные горизонты; недостаточные навыки и ресурсы; наличие не тех людей и иногда просто невезение. Кристенсен пришел к трем общим выводам:

• Меняющиеся, новые рынки;
 очень отличаются от устоявшихся рынков и должны управляться совершенно по-другому;

• темпы изменения часто подлавливают игроков, которые не слишком проворны; и

• Компании очень часто сдерживаются собственной историей.

Все три вывода очень хорошо применимы к цифровому миру, который использует многие из уже созданых технологии, но использует их исключительно непривычным образом или в новых сочетаниях. Победителями рынка при таком подходе должны быть большие устоявшиеся компании, как например операторы связи, которые знают этих технологий лучше, чем кто-либо другой. Они могут использовать эти знания , чтобы нарушить установленные цепочки создания ценностей и организовывать новые в широком диапазоне отраслей услуг и производства, так например как компания Apple нарушила музыкальный бизнес, а Amazon книжный бизнес.

Я говорю могут, а не должны, потому, что к сожалению,  история против них. Игра еще не закончена по

многим понятиям, но отличительной чертой успешных игроков цифрового рынка до сих пор является рост их лидеров, ясность их видения и совершенство реализации этих планов.

Но, как я уже говорил несколько раз, обратное также верно!

Кит Виллеттс является основателем и председателем TM Forum, глобальной, некоммерческой

отраслевой ассоциации. Сосредоточена на повышении эффективности поставщиков IT услуг и

инновации.  Кит Виллеттс широко рассматривается как один из ведущих специалистов в мире в области бизнес-управления цифровых услуг и сетей связи.

Эта статья основана на его новой книге "Раскрывая цифровой мир", доступно с TM Forum и Amazon в твердом переплете и Kindle формате.